宜家集团的成功之道

  近年来，宜家的商店基本上是******。到目前为止，宜家已在**３３个国家和地区开设了２２６家商店，每年接待顾客４．１亿人次。宜家计划本财务年度在**开设１９家商店，平均每家投入６６００万美元。*近一期美国《商业周刊》载文说，宜家已成为堪称典范的**性热门品牌。     宜家的成功从根本上讲，一是靠一切为顾客着想的服务，二是靠质优价廉的商品。

    宜家的商店有如下特点：入口处有一个儿童乐园，顾客可以把孩子免费寄放在那里，从而可以更悠闲自得地逛商店；向顾客免费提供纸尺和铅笔，便于顾客量尺寸和记录；在商品陈列方面，只要顾客顺着一个方向走，就能看到所有商品。另外，每个宜家商店销售的商品数量高达约７０００种，使顾客有较大挑选余地，这是宜家与其他家具店相比所具有的一个决定性优势。

    但是，对于顾客来说，更吸引他们的是宜家能够提供设计时尚而又价格低廉的商品。瑞典宜家总经理约瑟芬·吕德贝里－杜蒙说：“设计出漂亮但昂贵的产品很容易，但设计出不贵又好用的漂亮产品就是一个*大的挑战了。”为了达到这一目标，宜家在瑞典艾尔姆胡尔特的１２位专职设计师加上８０位自由职业者，与生产小组一起来确定某种商品的合适材料和成本*低的供货商，这个反复试验的过程有时要长达３年。目前，**５３个国家和地区的约１３００家供应商向宜家供货，宜家努力为每一种商品找到*恰当的制造商。在宜家每年的商品采购额中，中国以１８％的份额**位，居第二至第五位的依次是波兰、瑞典、意大利和德国。

    不断降低商品的价格，也是宜家制胜的法宝。宜家的目标是使商品的平均价格每年下降２－３％。例如，宜家***的一款品牌为Ｋｌｉｐｐａｎ的沙发的售价１９９９年为３５４美元，而２００６年的价格将是２０２美元。除了寻找到能提供质优价廉商品的供应商外，宜家商品的低价格与公司上下都十分注重节约也是分不开的。宜家的管理人员不论职务高低，出差乘飞机一律坐经济舱。一位宜家的前员工回忆说，有一次他与宜家创始人英瓦尔·坎普拉德一起出差，下飞机后这位**递给他一张从飞机上的杂志上撕下来的租车优惠券。

    宜家还十分关注不同顾客群体的特别需求，为他们提供适合的产品。比如，瑞典宜家的卧室用品部门经理朱利·德罗西耶在访问一些美国和欧洲人的家庭时，偷偷地去看这些人家的大衣柜，结果发现美国人喜欢把衣服叠起来存放，而意大利人喜欢把衣服挂起来。因此，宜家在美国卖的一款大衣柜以大抽屉为主。

    宜家也曾遭受过惨败。３０年前宜家打入日本市场，结果以惨败告终，因为日本人要的是产品的高质量，而不是低价格。时过３０年后，宜家正在紧锣密鼓地为明年重返日本市场做准备。

    除了市场竞争压力日益加大外，宜家面临的更大挑战可能来自其内部。曾将宜家作为一个案例研究的哈佛大学教授克里斯托弗·巴利特说，当一个组织变得越来越大、越来越分散时，它面临的*大挑战就是如何使其核心创业价值保持生命力。《商业周刊》的文章认为，就目前而言，宜家创始人坎普拉德的创业精神依然健在。