德克士是如何从二三线起步发展起来的？

在二三线城市的蓝海快速发展多年后，德克士终于再次回到一线城市。回顾在二三线城市所获得的经验，有助于它在一线市场找到差异化生存之道。

德克士郑州公司主管韩宪勇刚刚接待了来自平安银行的客人，平安银行郑州分行主动找上门来要为德克士加盟商提供*****。原因很简单，看德克士在河南的发展势头，平安银行认为这些加盟商会是**客户。

消费者已经发现，在河南和其他非沿海省份的许多城市中，德克士已经无处不在，反倒是在一线城市随处可见的麦当劳、肯德基要找上半天才能看到。

相对低调地，德克士刚刚使其在中国的门店数量突破2000家，比两年前增加了几乎一倍。这些门店主要分布在与肯德基、麦当劳不会形成激烈竞争的二三线城市。做为一个诞生于美国的快餐品牌，德克士在1996年被台湾顶新集团收购，它的快速扩张期就是从那时开始的，凭借在二三线城市的优势，德克士已经成为连锁快餐市场上的主要竞争者，受到对手的重视。去年德克士销售额增**达35%，门店数量超过麦当劳的1400家，在西式快餐业，肯德基仍然以4200 家的数量****。河南目前是德克士发展*好的省份，拥有212家门店, 而肯德基是91家, 麦当劳是33家。

德克士在中国的发展并不是一开始就这么顺利，它也曾经效仿过竞争对手的一线城市策略。

*早在成都起家后，德克士把扩张的目标选择了北上广，以及武汉等新一线城市，或者中部经济重镇。德克士先后在北京、上海等13个城市建立了54家直营店，其中多数是七八百平方米的大型店。由于租金高，缺乏与麦当劳、肯德基直面竞争的经验，*后的结果被德克士内部形容为遍地开花，遍体鳞伤。

德克士果断退出北京、广州等大城市，转攻麦当劳、肯德基当时还无暇顾及的二三线城市。

郑州德克士是德克士**次扩张失败后幸存门店中的一个试验店。这家位于郑州丹尼斯百货商场内的门店开业于1997年年底，当时德克士在经历了**波扩张失败后，只保留了10来家门店，将其余的全部关闭。

作为人口大省，也是传统农业大省，GDP排名靠后、人均收入低的河南曾长时间被**连锁快餐品牌忽略。1990年代末先后进入中国的肯德基和麦当劳当时在此都没有开店。

受到打击的德克士没有太多选择，它将这个当时几乎没有竞争压力的****当作是喘息之地，并由此发展出一套战略，包括放开加盟，开发多级别门店等。

如今德克士正处于重回一线市场的转型之中，这是它第四次重返当年失败的地方，此时重温其在二三线市场时的发展思路，反倒会有助于它在一线市场找到可行的差异化生存之道。

1997年，德克士在郑州享受到了近乎肯德基北京前门**家店的待遇。作为郑州**商圈，丹尼斯百货也汇集了一些西餐，比如咖啡馆、牛扒店，但是西式快餐领域德克士是**家。德克士着重向顾客强调“美国德克萨斯州炸鸡”这一历史，于是它被当地消费者当成了一个体面的用餐地点。

按照当时的价位，35元左右的平均客单价(营业额除以客人数量得出)绝不是一个小数目。郑州当地*受欢迎的食品烩面当时只要3元一碗，35元足够三个人在一家普通中餐馆点几个菜吃上一顿。

但是相比较周边那些陈旧不堪，卫生难以达到要求的中餐馆，装修得宽敞明亮的德克士餐厅吸引了众多尝鲜者，如同当年的前门肯德基一样吸引了整个郑州市甚至周边来郑州出差的人。

考虑到价位较高，德克士把目标人群锁定在对生活讲究的年轻人以及带孩子的家庭，餐厅设有儿童游乐区，由服务员带动跳舞—这与麦当劳*初的策略类似，儿童消费贡献很大，小孩子们要求父母用去德克士用餐作为奖励，一个六一儿童节的营业额能达到14万，超过平日数倍。

之后德克士在郑州开一家店就火一个，这种情况持续到1999年，德克士开始考虑放开加盟。

顶新**集团餐饮事业群副总裁李明元说：“怎么样能架构出一个有中央集中资源的优势，又能够保证末梢神经*有效率的组织结构，就是加盟。这是全球连锁快餐业已经证明的，全世界的连锁餐饮，85.9%是加盟模式。”

这种常识性的判断不是德克士独享的秘密，重点在于如何把握开放加盟的时机。*初的加盟费150万，对于个人加盟者门槛较高。连锁加盟的始祖麦当劳、肯德基压根还没有考虑过在内地放开加盟。不过德克士有着台湾企业的敏感，它很快发现当时不少国企自办酒店宾馆，发展第三产业。德克士决定找大型国企的第三产业办公室以及当地知名企业合作，于是平顶山发电厂，许昌胖东来等企业成为**批加盟合作伙伴。