中国式创业之创投关系

在本期的《关于VC的六大谎言》一文中讲到，美国VC往往不会对创业者给出指导建议。但在中国则**不一样，中国的VC总是或多或少地介入创业项目。

刘二海：我们是教练、参谋、导师。

早期项目不容易，有很多事情需要讨论。在国外可以从外部引入CEO，在中国却很难。因此我们希望创始人自己成长为CEO或者被培养成CEO。所以我们会给予一些建议与帮助。按情况不同我们的定位也会有所区别，如果CEO管理能力很强，我们就当参谋，如果创始人不很懂管理，我们就当教练，偶尔兼作导师。不过我们主要是参谋，偶尔当教练。教练不一定比运动员水平高，而是在教练的位置上看到运动员的问题。作为教练我们给出的建议有时也会被**，这也很正常。

邓锋：我们是合作伙伴或啦啦队长。

VC只有在不得不介入的境况下才会参与项目运行。其实VC的主要工作不是培养而是选择。我觉得不应把VC看作是**或教练，VC实际上就是合作伙伴。我以我的方式为公司做贡献，可以贡献资源，帮忙招人，分享经验，但不能替创业者作决定，不能让创业者感到是在给VC打工。这种资源共享互相鼓励，有时候还有点像啦啦队长。VC不应是教练，而只是把这么多年观察实践所得和创业者分享。

李丰：我们是合作者或顾问。

我们其实就是一个商量事情的人。IDG没有能力去做孵化器，没有足够的人手。管得很细的话，*先不一定管得好，再者，也意味着你选择的CEO不具备相应的能力。从创业来看，该学的都要学到，否则就无法生存。如果中途发现创始人缺乏CEO的能力，我们也只能认栽。因为你想改变一个人，培养一个人，几乎是不可能的。如果在中途换掉CEO也就意味着你之前所做的所有努力和判断基本上都是错的。你等于改变了远期目标。因为一个企业的基因说到底就是创始人的基因。换掉CEO意味着把整个公司**。这是针对早期情况而言，若公司的商业模式和路径已经成熟，那我们就可以从外部引入CEO。

田溯宁：我们是农夫。

VC有两类，一类是猎人，一类是农夫。按我对投资的理解，它是一种手段，为的是找到*伟大的企业，即充当猎人;或者是为了打造*伟大的企业，即充当农夫，耕耘者。我现在投资云计算、互联网、大数据，希望成为***的播种者。

在这个过程中，要尊重创业者，不能越俎代庖。很多投资人都会说，我要帮你成为有价值的创业者，但这一点并不容易。*先要找到附加价值，第二要非常专注，因为只有专注才能把附加值体现出来。我们这个团队，大部分都做过企业，再者我的背景比较*特，在自己创业的民营企业做过、在国有企业也做过，进而做投资者，这个经验对很多民营企业来讲是有些*特帮助的。

李开复：创业者需要什么，我们就是什么。

作为孵化器，在项目早期我们会给予创业者非常多细致的帮助。随着公司的成长，我们慢慢会退居幕后，A轮**后，我们慢慢会回归到正常VC的模式——需要什么来找我，不来找我就不去打扰他。如果他需要一个啦啦队长，我们就做啦啦队长;若需要导师，我们就做导师……前提是企业需要我做什么。

每个VC可以扮演不同的角色，我们团队规模比较大，而且是从早期做起，因此对我们而言，更重要的是尊重创业者，我们的支持多少、主动、被动，**取决于创业者的需求和创业阶段。