京东创始人：与中国电商四大战役

京东从来没有经历过摧枯拉朽、酣畅淋漓的胜利，这家公司一直起起伏伏，每年都有新的危机和对手，与互联网+公司打，跟传统零售打，跟自己打，内忧外患，磕磕绊绊。刘强东就像原来是街头打野拳的，揍小痞子揍得轻松，后来打职业赛，轻量级，只懂凭凶狠的**力，不断出拳，不知道脚步节奏、不知道运气、不知道侧身技巧。

被嘲笑为“乡镇企业”的京东，2005年在学习新蛋，2006年就开始跟新蛋打仗，在年会上提出目标超过新蛋。这一年，新蛋中国的体量是京东的1.5倍。双方价格战打得厉害，例如一款耳麦，新蛋卖39元，京东立即将价格降到38元，新蛋继续把价格降到37元，京东又降到36元，成本价是35.5元。卖到36元的时候，京东采销就发现对方没有动静了，因为对方的成本价比京东的高，跟不起了。

这两家网站品类和用户的重合度都很高。京东有着清晰的战略判断，埋头苦干，用户需求走到哪里就做到哪里，快速扩张品类，满足用户的一站式消费需求。思路是拿到更低的成本价，用更低的价格卖给消费者，看重规模，对利润指标看得不是那么重。但是新蛋有些品类不能做，管理层是职业经理人，关注短期内公司整体各项指标，市场份额和客户中的口碑不是*重要的。他们在中国区一两年就换个负责人，很多政策不能落实，也没法**延续性。美国**又不了解中国，不喜欢价格战，不愿意花广告费。2009年之后，京东就再也没关注新蛋了。

2011年5月，京东做少儿图书促销，四折封顶。这次价格战，站在京东的角度来看，是勇敢而不鲁莽——少儿图书虽然亏损了，但带动了整个图书品类销量涨了四五倍。这狠狠触动了当当的核心利益。当当联络了24家少儿出版社集体**，当当的少儿图书销售占整个市场的一半，也是当当图书销售额的三分之一。***级别的少儿出版社是当当排他性的供应商，京东和亚马逊中国一样，只能从经销商处拿货。这些少儿出版社跟当当全是排他性合作，网上只给当当，地面店没有这个规矩，都是普发的。反正京东要让出版社知道，你的做法更破坏行业规则，除非你直接给我供货。